企业取得成果是靠抓机会，而机会存在于企业的外部顾客之中，即顾客需求及顾客潜在需求。而寻找机会的出发点则是品类与竞争，任何机会的界定都是一种假设，要让这种假设确定性更高，就需要对品类有深刻的洞察，医药健康这个品类与其他品类相比有很大不同。

比如：在寻找机会的时候首先要从产品解方出发，而不是先从顾客认知出发，这是由药品本身的属性所决定的。现实中碰到很多企业，产品销售了很多年，但企业上上下下却并没有仔细的进行过产品解方，当然也就无法找到真正的机会。
某产品国家对其审批的功能为“用于肥胖或体重超重患者的治疗”，如果一上来就在减肥的品类中去研究顾客的认知，那么可能方向就错了，经过产品解方可以发现，该产品的实际功效是“阻止餐后人体对油脂的吸收”，那么这个产品是具备开创“餐后排油”新品类的可能的，这也许才是这个品牌真正的机会，事实证明该产品改变品类的选择后，完成了从“滞销”到“热销”的转变。
另一个产品国家对其的审批功能是“补益肺肾、秘精益气。” 直接进入补肾市场去寻找机会，面对及其强大的两个竞争对手，胜算不大。但该产品解方后发现其最大的特点是它源自天然虫草，核心成分与含量和天然虫草相同，那么他就有可能开创一个新品类“平价的虫草”，事实上该产品这样做后很快销量就突破的十亿，成为了新品类的领导者。
再比如，很多医药企业在寻找机会的时候往往碰到的问题是面对几十个、甚至上百个产品，怎么挑选，如果每个产品都从顾客认知研究一遍，那单这一步就要耗费海量的时间。面对几十个、甚至上百个产品如何寻找机会呢，这就需要对每个品类长期的观察和经验了。

医药健康品牌的机会通常会有几个特点：
能体现产品本身最佳的功效；
能够引导消费、创造顾客；
能够影响甚至主导品类的发展；
能够发挥企业自身的优势；

机会的假设需要清晰的界定目标市场，这是检验机会假设的重要维度，很多假设机会没有成功往往是卖错了对象-没有找对顾客、或选错了渠道……。对于新品类或新品牌最精准的界定原点顾客（即目标市场的首批顾客）是把机会变为成果的重要第一步，原点市场包括：

1.对新事物最愿意接受的。
2.对新事物最具示范效应和影响力的。
3.包括顾客、地域和渠道。

品牌机会需要被顾客能感知，把机会转换成一整套和消费者沟通的逻辑以激发消费者需求并产生行为是指导所有品牌工作的纲领。产品概念要向顾客传递代表机会的品牌价值和产品价值，需要包含四大要素：

1.功能诉求（刺激需求）：
什么人 — 在什么情境下 — 遇到什么问题？

2.精神诉求（刺激动机）：
由这一问题对消费者心理产生的影响是什么？

3.特殊认知点（增强记忆或紧张感）：
你与众不同的解决之道方法是什么？

4.功能支持点（建立信任）：
为什么你能解决这一问题？凭什么相信你？

机会需要通过品牌被顾客接收、记忆、存储，品牌传播四要素可以帮助品牌更好的被顾客接受，然后通过不断地重复被顾客长期记忆，牢牢的主导品牌机会。品牌九要素是指：

1.是什么？
2.品质如何？
3.生理需求？
4.心理需求？
5.品牌名称
6.品牌标志
7.一句话准确生动的表达
8.一个品牌故事
9.一幅图生动的表达

产品是机会最重要的表达载体，它是直接与顾客接触并向顾客传递品牌的信息。产品复合体的设计包括：

（1）包装；
（2）价格；
（3）规格；
（4）其他外延特征；

通过科学的价格、规格、外延特征的设计都能够帮助品牌创造顾客。

要想将品牌机会假设变为企业真正的成果，则需要通过高效的营销动作去实现，把机会变为成果的确定性和效率，很多时候取决于营销复合体设计的创新能力与执行效率。营销复合体的规划包括两个方面：

1.公关和广告
2.渠道和终端

公关和广告是营销中建立品牌的两种战略武器。
公关是创建品牌的主要手段，帮助品牌借由第三方在顾客心中刻下的品牌烙印，形成认知；广告的角色是来强化、支持、维护品牌。对塑造和维护品牌有益的有效广告是包含了机会假设的重要信息，符合品牌机会的广告才能够及时促进销售。
对于医药健康品类来说，医生、药店店员、在线问诊都是品牌广告的重要传播“媒体”，这些“媒体”往往比传统的广告媒体更具传播性和说服力，如何提升这些“媒体”的运行效率，将品牌机会传递给顾客也是需要科学方法的。
渠道和终端往往是企业创造革新提升效率的考虑。
渠道和终端也是企业的顾客。一方面它必须与产品相“适应”，另一方面则必须与目标市场相“适应”。而对于医药健康品类来说，品牌与渠道，终端各方利益相关者的交易结构设计也尤为重要。

品牌从到有，到主导某个品类或占据某个机会，最后随着品类或机会一同消亡。这个周期可以划分为五个阶段：试错期、扩张期、进攻期、防御期、撤退期。每个阶段应当采取不同的发展战略：

1.试错期。试错期需要低成本快速是错，通过试错获取关机键认知成果，而不是收入规模、用户数量或增长率。
2.扩张期。扩张期则需要用资源喂饱机会，核心任务就是把认知成果兑现城商业成果，但应尽可能的避免与领导品牌正面竞争。
3.进攻期。进攻期则需要对领导品牌展开正面攻击，攻击领导品牌的固有弱点，避实击虚、集中兵力进一步扩大商业成果。过程中需要及时传播局部胜利的消息，不断地挤压领导者的市场份额直到自己成为领导者。
4.防御期。当品牌主导了品类成为领导者之后，就需要抵御其他品牌的抢夺和挤压了，领导者则需要不断的自我升级、强化品牌的独有认知点，提升竞争的门槛。发现品类中新的创新机会要坚决跟进，甚至不惜推出新品牌展开自我攻击。
5.撤退期。撤退期首先需要企业理性的认识到要有计划的撤退了，减少品相、降低成本，及时的进入新兴的品类，启用新品牌。